Днями журналісти популярного ресурсу Fast Company Рік Тецели (Rick Tetzeli) і Брент Шлендер (Brent Schlender) взяли ексклюзивне інтерв’ю у Тіма Кука. У ньому генеральний директор Apple говорить про майбутнє компанії, її продуктах, Стіва Джобса і спадщині про те, як найбільша технологічна корпорація світу зуміла не помічати кордонів. Пропоную нашим чудовим читачам переклад цієї гігантської бесіди.

Fast Company: Продовжує спадщина Стіва Джобса жити у Apple?

Тім Кук: Стів відчував, що більшість людей живуть в маленьких, обмежених коробках. Вони не вірять, що здатні змінити щось в глобальних масштабах. Думаю, він називав це «обмеженої життям». І відмовлявся визнавав це більше, ніж хто-небудь.

Він змушував кожного з нас [своїх топ-менеджерів] слідувати цій філософії. Якщо ви здатні на це, значить ви можете щось змінити. Якщо ви усвідомлюєте, що ваші продукти безмежні, значить ви можете залишити свій слід у Всесвіті. Ви можете змінити світ. Це був один із головних лейтмотивів у його житті. Саме це дозволяло йому реалізовувати самі великі і сміливі ідеї.

Деякі інші речі є наслідком цієї філософії начебто маніакального прагнення створювати кращі продукти в світі. А для цього ви повинні розташовувати самими передовими технологіями. Стів відчував, що якщо в компанії вийде створювати відмінні продукти і відмінні інструменти для людей, вона в підсумку зможе творити великі справи. Стів був упевнений, що саме це і стане його головним досягненням. Ми як і раніше віримо в цю філософію, вона до цих пір лежить в основі Apple.

У технологіях є один неприємний момент, я б навіть сказав хвороба, де головним є визначення успіху. Скільки кліків ви отримаєте, скільки у вас активних користувачів, скільки одиниць продукції ви продали? Все в технологічній галузі, здається, збожеволіли на великих числах. А Стів про це ніколи не замислювався. Він був сконцентрований на створення кращих продуктів. Його філософія підштовхнула мене змінити власне мислення, коли я перейшов в компанію у 1998 році. До цього я був у світі Windows, в якому всі думали (і думають досі), як би побільше продати.

Коли Apple замислюється про вихід у нову продуктову категорію, ми задаємо собі різні запитання: які основні технології стоять за нею? Що ми зможе запропонувати? Чи вдасться нам зробити значний внесок у розвиток суспільства за допомогою цих продуктів? Якщо нам не вдасться, і якщо ми не можемо володіти ключовими технологіями, ми не будемо виходити на цей ринок. Дана філософія завжди виходила безпосередньо від Стіва, і вона як і раніше пронизує компанію. Сподіваюся, так буде завжди.

Fast Company: Наскільки велику роль ця філософія зіграла у вирішенні випустити ? Watch?

Тім Кук: Дуже велику.

Fast Company: Адже це вони у вас на зап’ясті?

Тім Кук: Так, точно [Кук починає демонструвати різні можливості годин]. Дивіться, тут перебуває мій календар, тут — час, розклад на день, температура, ціна акцій Apple. А це мій рівень активності. Ви також можете подивитися, яким він був учора. Схоже, сьогодні я спалив не так вже й багато калорій.

Ви дивитеся на годинник, і ключовою технологією є програмне забезпечення та інтерфейс. Тут доводиться працювати з маленьким екраном, тож ми винайшли нові способи взаємодії з гаджетом. Принципи введення для мобільних телефонів, планшетів або Маків не підходять для годин. Більшість компаній, що випустили «розумні годинник» раніше за нас, просто не замислювалися про це, вони використовують pinch-to-zoom і інші жести, які ми створили для iPhone.

Спробуйте їх виконати на годиннику, і ви швидко зрозумієте, що вони просто не підходять. У роздумах над цим з’являються нові ідеї начебто Force Touch. На маленькому екрані вам потрібні інтерфейси іншого розміру. Тому, натиснувши на дисплей з невеликим зусиллям, ви зможете дістатися до інтерфейсу, який спочатку був прихований. Завдяки цьому екран здається більшим, ніж він є насправді.

За роки створення продукту приходить багато осяянь, а результат стає ретельним і усвідомленим. Пробуйте, пробуйте, пробуйте… потім покращуйте, покращуйте, покращуйте. Не показуйте його людям, поки він не буде повністю готовий. Запасіться терпінням, щоб зробити все правильно. Саме так ми думали, працюючи над годинником. Для нас не мало значення стати першими.

Ми не були першими на ринку MP3-плеєрів, ми не були першими на ринку планшетів або смартфонів. Але ми випустили перший інноваційний смартфон, і це будуть перші інноваційні «розумні годинник».

Fast Company: iPod був представлений в 2001 році з досить низькими очікуваннями. Але коли Apple показувала iPhone в 2007 році, очікування були захмарними. Яке місце в цьому континуумі більше підходить ? Watch?

Тім Кук: Якщо говорити про iPod, в той час низькими були очікування не від плеєра, а від самої Apple. Багато різко критикували його вартість. Хто взагалі захоче його купити? У випадку з iPhone ми встановили певний рівень очікувань, сподіваючись захопити 1% ринку і продати 10 мільйонів телефонів в перший рік. На щастя, нам вдалося їх перевищити.

Але у випадку з ? Watch ми не даємо прогнозів, оскільки для роботи годинника потрібно iPhone 5/6/6 Plus. Так чи інакше, я впевнений, вони покажуть хороші результати. Я в захваті від своїх годин, використовую їх кожен день і вже не хочу без них бути.

Fast Company: Коли вперше з’явився iPhone, він не підтримував сторонні додатки. Але 18 місяців Apple відкрила телефон для мобільних розробників, зробивши його набагато більш цінним. Ви очікуєте чогось подібного від годинника?

Тім Кук: Як ви правильно відзначили, розробники стали ключем до популярності телефону. І для iPad теж. Більшою мірою тому, що вони вирішили оптимізувати програми для екрану планшетів, а не просто розтягували версії для смартфонів. Упевнений, у випадку з годинником розробники теж будуть мати вирішальне значення.

Але в цей раз ми розуміємо їх важливість з самого початку. Ще в листопаді ми випустили WatchKit SDK, тому до моменту початку продажів повинне з’явитися багато додатків для ? Watch. Звичайно, мова не йде про 700 тисяч, все розвивається поступово. Але їх буде достатньо, щоб зацікавити людей.

Fast Company: Зараз, схоже, багатьом важко оцінити корисність ваших годин.

Тім Кук: Так, але люди не розуміли, чому вони повинні купити iPod, і не розуміли, чому вони повинні купити iPhone. iPad теж дісталося свого часу. Критики запитували: «навіщо він вам може знадобитися?» Чесно кажучи, жоден з наших революційних продуктів спочатку не розглядався в якості величезного успіху. Тільки через деякий час люди здатні оцінити корисність пристрою.

Fast Company: Ви говорили про відчуття безмежності, який Стів прищепив компанії. Але він також наставав на самих неймовірних стандартах якості. Ви граєте ту ж саму роль для Apple зараз або подібний контроль якості став більш поширений?

Тім Кук: Правда в тому, що так було завжди. Стів не міг встежити абсолютно за всіма аспектами діяльності компанії, а за останні 5 років вона взагалі зросла в 3 рази. Думаєте, я здатний контролювати? Звичайно ж ні! Успіх Apple є результатом праці багатьох людей. Все це завдяки корпоративній культурі.

З боку Стів часто виглядав, як микроменеджер, який ліз у всі справи, перевіряв, щоб над «i» були розставлені крапки, у кожній «t» — поставлені риски, віяло розвитку був точним, а кожен колір — правильно підібраний. Безумовно, він брав багато рішень. Його здібності були просто неймовірним. Але він був лише однією людиною — і він добре розумів це. Стів завжди підбирав людей, які допомагали йому сформувати сильну команду і прищепити їй культуру. Його рідко вважали наставником, але для мене він був найкращим учителем.

Давайте подивимося на це з іншого боку: в минулому році Apple заробила майже 200 млрд. доларів. Ми є найбільшим або одним з найбільших виробників смартфонів у світі. Як ви думаєте, чи зуміла б компанія домогтися цього, якби Стів був таким микроменеджером? Очевидно, немає.

Корпоративна культура стала головним його спадщиною. Він дуже дбав про це. Він провів просто величезна кількість часу над концепцією нашого нового кампусу, вважаючи його подарунком наступному поколінню. Ще одним прикладом цієї філософії є Університет Apple. Стів хотів використати його, щоб виростити нове покоління лідерів для Apple, і переконатися, що уроки минулого не забуті.

Fast Company: Стів завжди вірив в невеликі команди, і Apple від цього тільки виграла. Але в міру росту компанії все важче підтримувати в ній дисципліну, добитися того, щоб вона залишалася ефективною і не бюрократизованою.

Тім Кук: Ви праві, це важко, вам доводиться боротися з гравітацією. Але якщо ви не відчуваєте обмежень, не живете в «маленькій коробці», вам вдасться з нею впоратися.

Ми підвищили рівень співпраці всередині компанії, тому що стає зрозуміло — у нас не вийде стати неймовірно успішними без цього. З точки зору проекту магія Apple проявляється на перетині апаратного забезпечення, і сервісів. Без цього у вас вийде продукт для Windows — в тому світі одна компанія розвиває операційну систему, інші створюють залізо, треті роблять щось ще. Те ж саме зараз відбувається в світі Android. Складіть все це разом, і враження від подібного продукту будуть невеликі.

Стів вчасно зрозумів, що вертикалізація дає нам небувалу силу і можливість створити для користувачів найкращі враження. Довгий час подібна логіка розглядалася, як божевілля. Але тепер все більше і більше людей розуміють, що він був правий. Ці компоненти краще працюють разом, ніж окремо.

Fast Company: Стів завжди говорив, що різниця між Apple і іншими комп’ютерними компаніями полягала в тому, що Apple робить «всі разом». Спочатку це поняття означало, що вона виробляє апаратне і програмне забезпечення для комп’ютерів або гаджетів типу iPod. Але тепер воно розширилося і стало позначати «екосистему Apple», в якій всесвіти iPhone, iPad і Mac, а тепер — і годин, намагаються легко працювати з хмарними сервісами, мультимедійним контентом і так далі. Настільки важко всім цим керувати? Чи Не з’являться тріщини з-за того, що вам доводиться управлятися зі стількома інтерфейсами? Microsoft вже стикався з подібною проблемою, коли намагався стати всім для користувачів зі своєю операційною системою.

Тім Кук: Я думаю, що все було трохи не так. Одна з причин, чому Microsoft зіткнулася з цією проблемою, полягає в тому, що вони не бажали піти від свого минулого. Apple завжди була здатна на сміливі рішення. Ми відмовилися від дискет, коли вони були популярні серед багатьох користувачів. Замість того, щоб піти традиційним шляхом, — диверсифікувати і мінімізувати ризики — ми стали використовувати оптичний привід, який полюбився людям. Ми змінили роз’єм в iOS-пристроях, хоча багато любили 30-піновий роз’єм. Деякі з цих рішень були непопулярні. Але ви не повинні зациклюватися на застарілих технологіях.

Так що ні, я не визнаю ваше порівняння з Microsoft. Думаю, ми — зовсім різні, і все набагато складніше. Коли ви створюєте Mac — це одне. Але якщо ви працюєте над смартфоном, то вам потрібно забезпечити підтримку 300 або навіть 400 операторів по всьому світу, у кожного з яких є свої нюанси в роботі стільникових мереж — скажімо, зробити це складніше.

Але ще більш складно реалізовувати речі на зразок Continuity. Тепер клієнти хочуть почати писати електронний лист на iPhone, а закінчити його на iPad або Mac. Вони хочуть безшовну роботу всіх продуктів. Нам доводиться одночасно працювати в трьох напрямках, плюс хмарні сервіси. Так що особисто у мене немає сумнівів, що все набагато складніше.

Але ми намагаємося приховати ці складності від користувачів. Вони просто беруть і використовують наші продукти кожен день так, як їм хочеться, і не турбуються про технічних питаннях. Звичайно, іноді це працює не ідеально. Іноді з’являються тріщини, про які ви говорили. На мій погляд, у нашій моделі немає чогось неправильного. Просто всі ми — люди і деколи помиляємося. Ми робили їх у минулому і навряд чи досягнемо досконалості. На щастя, у нас є мужність визнати свої помилки і виправити їх.

Fast Company: Тим не менш, ви продовжуєте боротися з гравітацією. Не боїтеся, що це стане занадто важкою роботою?

Тім Кук: Ні, тому що ми не живемо в обмежених коробках. Ми знаходимося за межами всього цього. У нас досить дисципліни, щоб позначити проблему і вирішити її. Якщо ви намагаєтеся вирішити її в чоло, у вас нічого не вийде. Але якщо ви зробите крок назад і подумаєте про проблему по-іншому, подумаєте про те, що ви насправді намагається зробити, то ви впораєтеся.

У загальному і цілому, думаю, ми не раз доводили це. Подивіться на App Store, де ми робимо безпрецедентні речі — в магазині півтора мільйона додатків. Хто-небудь міг припустити таке кілька років тому? І ми як і раніше куруємо всі додатки, оскільки цього від нас очікують клієнти. Якщо вони купують якусь програму, то знають, що вона буде працювати саме так, як заявлено.

Fast Company: Є в спадщині Стіва фундаментальні моменти, від яких ви відмовляєтеся?

Тім Кук: Ми змінюємося кожен день. Точніше, ми мінялися кожен день, коли Стів був з нами, і після того, як його не стало. Але ядро компанії і наші цінності залишаються такими ж, як в 1998, 2005 і 2010 роках. Я не думаю, що ці цінності повинні змінитися в найближчому майбутньому. Але все інше — може.

Так, існують якісь моменти, коли ми говоримо одне, а через два роки будемо відчувати себе зовсім по-іншому. В принципі, така ситуація може трапитися навіть через тиждень. Але ми не переживаємо з цього приводу. Насправді, це навіть добре, що у нас вистачає мужності визнати це.

Fast Company: Весь час чути «Стів ніколи б цього не зробив…».

Тім Кук: насправді, він би це зробив. Я хочу сказати, що Стів досить часто змінював свою думку. Саме тому він ніколи не дотримувався якоїсь однієї позиції або погляду. Для нього була важлива сама філософії і цінності. Прагнення змінити світ нікуди не зникло. Це головна причина, чому ми кожен день приходимо на роботу.

Fast Company: Всі з нетерпінням чекають закінчення будівництва нового кампуса Apple? Ви б зробили його таким же, якщо б перебували на посаді генерального директора під час прийняття початкового рішення?

Тім Кук: Apple зробить все можливе, щоб зберегти неформальну обстановку. І один із способів добитися цього — бути разом, забезпечити максимальну співпрацю. Зробити це так, щоб люди стикалися один з одним не тільки за графіком на запланованих зустрічах, а ще й під час прогулянок на вулиці або в кафе.

Ми навіть не могли припустити, наскільки збільшиться наша компанія, тому поточний кампус не здатний вмістити всіх співробітників. Ми розкидані в сотнях будинків і завжди ненавиділи таке розміщення. Але незабаром зможемо працювати в основному на території однієї будівлі. Так що я повністю підтримую цей проект.

Fast Company: У міру зростання компанії в неї приходять нові люди. Яким чином їм передається ваша культура? Чи є яка-небудь систематизація?

Тім Кук: Я не думаю про систематизації, але ми робимо ряд речей, починаючи з орієнтування працівника. Точніше, все починається ще на етапі співбесіди. Ви з самого початку намагаєтеся підібрати людей, які вписуються в нашу культуру: нам потрібна дуже різноманітна група спеціалістів з різним життєвим досвідом і поглядами на проблеми. Але ви намагаєтеся знайти людей, які не просто дотримувалися нашу філософію, але і глибоко в неї вірили.

Після цього ми починаємо орієнтувати працівника. Це те, що ми робимо в рамках всієї компанії по всьому світу. Існує також Університет Apple, який аналізує події, що відбулися в минулому, і допомагає новачкам зрозуміти, чому було прийнято саме ці рішення, які з них призвели до успіху, а які — до провалу. Все це дуже допомагає.

Нарешті, керівники компанії теж повинні задавати тон. Я говорю не тільки про генерального директора, але і про лідерів в межах Apple. Якщо ви обираєте їх особливо ретельно, тоді вони будуть наймати потрібних людей.

Fast Company: Я помітив, що на старому офісі Стіва досі висить його іменна табличка.

Тім Кук: Вірно.

Fast Company: Чому? І чи збираєтеся ви зробити щось подібне на новому місці?

Тім Кук: Я ще не вирішив, що ми будемо робити на новому місці. Але його офіс я хотів залишити саме у тому стані, в якому він був. Нещодавно я заходив туди з Лорен і Євою [дружина і дочка Стіва] — в кабінеті досі збереглися дитячі малюнки, Єва дізналася один з них, який залишила на його дошці для записів кілька років тому. Хоча на початку я особисто не хотів туди заходити, для мене це було занадто.

Не знаю, що ми зробимо з часом. Мені б не хотілося переносити його туди. Думаю, Стів був незамінним людиною, тому буде неправильно щось змінювати в цьому офісі. Загалом, його комп’ютер, стіл і стопка книг досі стоять там, де були. Хоча Лорен забрала деякі речі додому.

Так чи інакше, його ім’я має залишатися на двері. Я відчуваю, що це правильно.